管理者的优秀,是思维重要,还是能力重要?

  • 时间:
  • 浏览:0
  • 来源:极速5分6合下注平台_极速5分6合注册平台_极速5分6合官网平台

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

笔记达人 | 宸宸妈

封面设计 & 责编 | 浮灯

内容来源:2019年 9 月 5 日,在  HRoot 主办的 “2019HRoot中国人力资本论坛” 中, DDI华东区董事总经理陆碧霞女士  进行了题为 “颠覆时代下的领导力新思考——从个体适配到组织势能” 的精彩分享。

活动笔记•组织管理

笔记邀您阅读前,先思考:

管理者面对哪3种挑战?

如可具备成长型思维?

如可帮助组织成长?

大伙 好,今天我想要和大伙 分享的是:在颠覆时代下,对领导力的新思考——从个体适配到组织势能

个体适配这俩名词很容易理解,但组织势能指的是有哪些?这是我今天分享的重点。

一、高管面临的挑战

大伙 为有哪些要关注高管这俩族群?不可能 83%的投资者认为,在颠覆的时代,高管的能力是企业制胜的关键。

非要 来太久高管的发展是有十几次 多非常重要语句题。

在欧美国家,要成为有十几次 多高管,从基层、中层、运营层、到战略层,促使 的时间不少于25年。在中国,随着经济快速的成长,高管的成长时间非要15年。

在颠覆的时代,挑战非要 大,而共要一半的高管在转型中失败。

共要40%的组织的管理层,对公司的战略方向的认知差距很大,若果产生很大断层。有高达六成的高管认为,组织提供给大伙 的发展计划是非要 效果的。

面对原来 的商业环境,公司的生命会非要 短。在未来的十年,有半数以上的10000强企业会被淘汰。

到底是有哪些商业力量迫使大伙 的高管去面对跟以往截然不同的挑战?

首先,数字化转型的挑战。

90%的企业就有经历数字化的转型,而非要15% 的企业有明确的数字化战略,还可以够指引着大伙 去做转型。

但令CEO们忧心忡忡的是,在组织当中,有70%的高管非要 能力带领团队进行数字化转型。

沿着旧地图是找非要新大陆的。往往最严峻的竞争就有来自于跨界。

大伙 还可以够看多支付宝跟微信大大冲击了银行业,很糙是我每该人金融业,非要 来太久银行的我每该人金融业务纷纷更名成为数字金融,甚至转型转行成为科技公司。

其次,快速拿结果的挑战。

这是个焦虑的时代、透明的时代、商业节奏急剧加快的时代,无论做有哪些,环境就有会我能 更多的时间和耐心。这要求大伙 的高管在转型过程中,要快速追到结果,这是稳定军心,进而谋划下一步的大前提。

对高管而言,思维模式和能力就有快速跟着业务成长,若果要和集体同步来做调整,慢一拍拖了后腿,快两拍又容易从先驱变先烈。

最后,刷新迭代的挑战。

产品的生命周期非要 短,要求高管不停颠覆我每该人上有十几次 多周期的认知,要敏捷地调整战略重点。这对高管的体力跟心力就有有十几次 多非常大的挑战。

若果大伙 的高管面临着有有哪些新的商业力量的冲击。

对大伙 而言,高管促使 重新建立有十几次 多全新的竞技场,用新的土办法来带领团队,在有十几次 多不可预测的未来当中,以非要 预期到的传输效率前行。

达尔文说:“存活下来的物种,并就有最强的和最聪明的,非要 来太久最能适应变化的。”

在有十几次 多不可预测的环境中,如可打造有十几次 多更快速、更高效的团队去签署环境的要求和挑战,如可打造制胜的关键主次?高管的使命非要 来太久:在新的商业环境当中,创造企业的适应性优势。

二、从个体适配到组织势能

1.个体适配和组织势能

过去讲高管发展,讲的是岗位匹配、人岗匹配。

大伙 就他们才画像,根据这俩画像去找到个性、能力、价值观匹配的人,这就有了所谓的岗位匹配、文化匹配、组织匹配。

若果,现在是动态的竞争环境,一时匹配不等于老要匹配。

颠覆性的时代就有单打独斗的时代,每我每该人如同一枚细胞、一颗量子,团队、组织才是一块肌肉、一股能量。这俩时代只讲个体匹配是居于问题的,大伙 要讲的是势能。

势能是这俩蓄势待发的能量。企业要积蓄势能,促使 随时审时度势,持续抱有塑造适应性优势的思维模式和习惯。

大伙 用的词是习惯,就有能力。

在颠覆时代,促使 大伙 反应敏捷,小步快跑,快速迭代,非要 来太久前一天大伙 促使 的是自然反应。

有哪些叫习惯?非要 来太久我能 的行为内化为自然反应。

比如,非要 来太久企业不可能 把复盘、反思、反馈当做有十几次 多习惯,不可能 有有哪些习惯还可以够成为这俩原动力,帮助大伙 快速识别问提,持续改善,久而久之积蓄的是组织的能量。

2.个体适配和组织势能的人才体系差异

个体适配的人才体系是有十几次 多静态的,固定型的思维土办法。思考逻辑的起始点是从岗位出发,围绕的是组织当中的我每该人。

组织势能的人才体系是动态的、成长型的思维土办法。思考逻辑的起始点是从业务需求出发,围绕的是组织的业务。

当环境是静态的前一天,岗位非要 来太久业务需求的有十几次 多静态标签。带入动态的思维,人才体系建设促使 从业务痛点出发,从业务场景出发,而就有从某个岗位出发。

在过去的数十年中,大主次企业采用的就有前这俩固定思维(个体适配性的人才发展体系)。当环境改变、变革居于时,就曝露了组织的或多或少明显缺点。

最近大伙 老要跟民营企业家,很糙是创业者深谈。

当大伙 帮他盘点完大伙 企业内部人员的高管前一天,有有哪些企业家都忧心忡忡,不可能 他会发现非要 人促使促使支持他未来的战略落地,大伙 都急于看多有非要 更年轻的人促使快速提拔上来。

为有哪些会产生原来 的问提?非要 来太久不可能 大伙 在过往的培养中,采用的是岗位匹配式的固定思维,而就有前瞻性的动态思维。这就意味着大伙 组织内部人员对于战略的理解,事实上是片段的、不全面的,和变化的业务需求不同步的。

当外界环境要求大伙 快速做出反应时,静态体系下的高管往往是非常迟钝的。

非要 来太久,大伙 现在要谈组织势能,用组织势能的动态思维土办法来看待高管的发展。

① 成长型思维

当大伙 在谈板凳实力时,强调的是培养成长型思维,这点尤其重要。

有哪些是成长型思维?

当大伙 提出正确处理方案时,我说计划A不可行,结果糟糕,你告诉我该为什么办。若果不可能 大伙 转念去想想,计划A不可行,还有25个英文字母还可以够想,这非要 来太久十几次 多成长型的思维。

当我完成一件任务时,我认为原来 就还可以够了。不可能 是有十几次 多具有成长型思维的高管,他会想,这是我目前能做到的最好成绩吗?

当大伙 在面临挑战时,老要不可能 害怕被指责而不敢尝试。

若果有十几次 多有成长型思维的高管会想,失败是有十几次 多学习的最好不可能 ,越早失败越容易成功,我想要勇于尝试,不可能 不尝试,根本没不可能 。

总而言之,拥有固定型思维的人,面对挑战时习惯自我设限,面对失败时老要归为外因,而面对过往时则受困其中。若果拥有成长型思维的人,更加勇于尝试,倒逼我每该人突破。

非要 来太久当大伙 在原来 有十几次 多颠覆时代讲高管的发展,讲打造板凳实力时,第有十几次 多要先建立大伙 的成长型思维。

不可能 非要成长型思维促使够帮助大伙 在原来 有十几次 多环境中应对不选取性的挑战,更重要的是在错误跟失败肩头促使快速刷新我每该人,太快 了 调整战略。

② 自我设限还是自我突破

即使是久经沙场的成熟期 是什么 的句子期高管,思维模式的差异也会成为阻碍大伙 的瓶颈。

我曾目睹过一场对话。一位是欧洲成熟期 是什么 的句子期市场中运筹帷幄、战功赫赫的战略家,一位是中国新兴市场中一路摸爬滚打,披荆斩棘的创业家。前者是固定型思维,后者则是成长型思维。

固定型思维说:CEO的任务是确保公司走在正确的路上。

成长型思维说:CEO的工作是找“第二曲线”,找到企业新的生路。不同于“正确的路”,“第二曲线”往往是不寻常之路。

固定型思维说:创新应自下而上,CEO为创新建流程,为创新做选取。

成长型思维说:流程之于创新是双刃剑。支持创新居于问题以点燃创新,居于问题以让组织不害怕失败。CEO促使 亲身参与,亲自担责,亲历失败。

固定型思维说:市场有不同阶段。不同于新兴市场,竞争激烈的成熟期 是什么 的句子期市场里,CEO不允许轻易试错。不可能 市场和资本不需要允许犯错。

成长型思维说:选取“现在的稳健”等于推迟不可回避的选取,等于选取“未来更大的风险”。新兴市场靠试错,成熟期 是什么 的句子期市场靠容错。不需要可能 不犯错的前一天要构建容错率,为创新会犯的错降成本。

非要 来太久,固定型思维还是成长型思维,这直接决定了看战略的角度和格局,也决定了是就有我每该人给未来设了限。

③ 继任规划,团队视角

过往大伙 讲个体适配,重视的是继任者距离继任的差距到底是一步之遥,还是两步之遥。

然而今日的组织相比传统工业时代的组织,核心区别在于,企业不再是靠分工提升传输效率,非要 来太久靠协作提升传输效率。

若果大伙 在谈到继任计划时,要重视继任团队的组合能力算不算 能适应未来的挑战,这是有十几次 多非常重要的概念。

当大伙 在打造团队的组合能力时,要面向未来,以预测未来的场景为出发点。

④ 组织蓄势的撬动点

成长型思维是为什么帮大伙 撬动组织成长的呢?

第有十几次 多撬动点叫“痛点”。大伙 促使 让所有高管正视一块儿的短板。

大伙 发现非要 来太久的企业意识到塑造高层自我认知的重要性。在进行高管发展前一天会先做有十几次 多测评,了解我每该人的优势及短板。

中国最常见的有两类短板:或多或少企业发现大伙 的短板是过于短视,非要看长远;或多或少企业的短板是害怕冒险和犯错。

若果大伙 在讲高管发展的前一天,很难让高管正视群体的短板,唯有先接受这俩认知,前一天采取的行动才算有底层的基石。

大伙 前一天帮一家国内的制造业企业做过盘点,发现了大伙 的产品总监居于十几次 一块儿问提:第一,过于关注肩头,缺少了长远眼光;第5个太过本位主义,居于问题跨部门之间的协同;第三,居于问题冒险犯难精神,害怕犯错。这三点公司深受其痛。

非要 来太久大伙 就从有有哪些痛点切入,将它们作为高层能力提升、组织转型升级的有十几次 多撬动点。

第5个撬动点叫“发力点”。

这里藏着的健康智慧叫作“以己之长,攻己之短”。

经过大伙 的盘点,有有哪些高管的优势是有哪些?以客户为中心,分析力强,接纳反馈。

若果,应当充分结合大伙 的强项,让大伙 多去分发客户痛点,了解客户视角,了解竞争,了解供应商,了解跨部门。

为撬动短期思维,补充长期思维,大伙 展开的辩论话题是“过去几年中所推行的流程改进在正确处理问提的一块儿,创造了有哪些新问提”。为撬动本位主义,大伙 接受的任务命题是“要求产品总监分发跨部门协作伙伴的疑难杂症清单,并提供建议正确处理方案”。

发力点促使 回归业务,组织的优势是杠杆。

三、组织势能是颠覆时代的制胜主次

不可能 大伙 用组织势能的动态体系来打造高管团队的领导力发展,还可以够总结成如下十几次 关键点。

首先是成长型思维。

塑造自我认知,塑造高管的成长型思维,让大伙 更好地去面对不选取的未来。

第二是要把继任计划视作团体运动。

就有选球员,非要 来太久建球队。就有单看个别岗位的继任,更要看整个团队的能力组合。

第三是找到撬动点。

转型战略还可以够落地?团队还可以够成长?当大伙 在选取撬动点时,促使 紧紧抓住“痛点”和“发力点”。

第四是“顺势而为”的环境。

这俩“顺势”不可或缺要“造势”。所有组织在转型过程中,就有求高管追到成绩来。若果,提前规划小的成功,给组织带来信心至关重要。

最后每根,不可能 是以上四条的前提,任何的发展首很难“选对人”。

大伙 发现高管能力的长板和短板中,或多或少短板觉得非常难补,就有时间、空间、金钱能换来的。选有潜力的人,再发展,是重要起点。

颠覆时代,促使 大伙 重新思考过去认为正确的东西。从个体适配走向组织势能,是时代带给大伙 思考人才战略的颠覆。

物竞天择,唯有适应,促使帮大伙 准备好现在,进而战胜未知,攻克未来。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,1000万企业决策及管理层就有看。

本文来源笔记侠,内容仅代表作者我每该人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考暂且构成任何投资及应用建议。(若居于内容、版权或其它问提,请联系:service@qianzhan.com) 品牌协作与广告投放请联系:0755-31000100062 或 hezuo@qianzhan.com